Le salaire a toujours été un sujet tabou au travail. De nombreux collaborateurs n’ont jamais osé demander où ils se situaient par rapport à leurs collègues et pour la plupart des entreprises, cette situation convenait parfaitement. La directive européenne sur la transparence salariale est en train de changer la donne, et ce n’est pas une évolution progressive.
Depuis juin 2026, les employés de toute l'UE ont le droit de demander des informations sur les fourchettes salariales et sur la rémunération médiane associée à leur poste. Pour les équipes RH, cela signifie une chose : la discussion n'est plus facultative. La seule question est de savoir si vous êtes prêts à l'avoir.
Chez Tellent, nous vivons cette transition de l’intérieur. Notre VP of People, Marieke Drees, a piloté notre préparation en travaillant sur des outils de benchmarking, la correction des écarts de rémunération, la communication interne et la complexité supplémentaire liée au fait d’opérer à travers plusieurs entités européennes. Voici ce que nous avons appris et les points sur lesquels la plupart des équipes RH ont encore du chemin à faire.
La directive européenne sur la transparence salariale accorde aux salariés le droit de demander des informations sur la fourchette salariale et le salaire médian correspondant à leur poste, à compter de juin 2026.
L'équité salariale et l'égalité salariale sont deux notions distinctes. Les équipes RH doivent traiter les deux, et les confondre est l'une des erreurs les plus fréquentes commises par les entreprises lors de leur préparation.
Les fourchettes salariales doivent être communiquées soit dans la description de poste, soit lors du premier contact avec les candidats. Il est également interdit, en vertu de la directive, de demander aux candidats de fournir leur historique salarial.
La charge de la preuve a changé : les employeurs doivent démontrer que les écarts de rémunération sont justifiés. Les employés n’ont plus à prouver l’existence d’une discrimination.
Si un écart de rémunération entre les sexes dépasse 5 % et ne peut être justifié dans un délai de six mois, la directive exige une évaluation conjointe formelle avec les représentants des salariés.
Les entreprises sont également tenues de communiquer les données relatives aux écarts de rémunération aux autorités publiques, bien que les délais de déclaration varient d'un pays à l'autre.
La préparation prend plus de temps que ne le prévoient la plupart des entreprises, surtout si votre SIRH n'est pas intégré à des outils de benchmarking.
Avant d'aborder la question du « comment », il est important d’être précis sur le « quoi ». La directive européenne sur la transparence salariale couvre deux concepts liés mais distincts. Pourtant de nombreuses entreprises les traitent comme s’il s’agissait d’une seule et même chose.
L'égalité salariale fait référence à l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes occupant des postes comparables. La loi autorise un écart allant jusqu'à 5 %, mais pour Marieke, même ce seuil est trop élevé. « Chaque point de pourcentage est de trop », dit-elle. « La loi autorise un écart de 5 %, mais il ne devrait pas dépasser ce seuil. »
L'équité salariale est un concept plus large. Elle fait référence à l'équité interne : les personnes occupant des postes similaires, à des niveaux similaires et ayant une expérience similaire sont-elles rémunérées de manière comparable ? C'est là que la complexité s'accroît, car le terme « similaire » est plus difficile à définir qu'il n'y paraît.
La localisation est une variable. Pour nous, qui opérons dans plusieurs pays européens, les salaires en Pologne et aux Pays-Bas, par exemple, ne sont pas directement comparables : le coût de la vie et les conditions du marché local sont tout simplement trop différents. Des écarts légitimes existent, et les équipes RH doivent être en mesure de les expliquer clairement.
Le caractère unique des postes en est une autre. Dans les petites entreprises, de nombreux postes sont uniques en leur genre. Il n’existe aucun point de référence interne permettant de les comparer. Cela ne signifie pas que ces postes sont hors du champ d’application de la directive, mais cela signifie que la méthodologie d’analyse comparative doit en tenir compte.
L'expérience et l'ancienneté apportent des nuances supplémentaires. Un employé récemment promu peut se situer à un niveau inférieur de sa fourchette salariale par rapport à un collègue de même niveau ayant plus d'années d'ancienneté dans le poste. Il s'agit là d'un écart justifiable à condition de pouvoir le documenter.
Conséquence pratique : il ne suffit pas de confirmer l'absence d'écart salarial entre les sexes et de passer à autre chose. Les équipes RH doivent auditer la rémunération de tous les postes comparables, comprendre pourquoi des écarts existent là où ils existent, et s'assurer que ces raisons sont bien documentées et légitimes.
La directive ne permet pas aux employés d'accéder aux salaires individuels de leurs collègues. Elle leur confère en revanche le droit de demander deux informations spécifiques concernant leur propre poste :
Ces deux éléments suffisent à un employé pour comprendre où il se situe par rapport à ses pairs et s'il a des raisons d’ouvrir une discussion.
Voici comment cela fonctionne dans la pratique. Si une entreprise dispose d’une équipe de six spécialistes des ressources humaines, n’importe lequel de ces employés peut demander la fourchette salariale correspondant à ce poste et la rémunération médiane au sein de l’équipe. Il ne saura pas ce que gagne chacun de ses collègues individuellement. Mais il en saura suffisamment pour évaluer si son propre salaire est globalement en ligne avec celui du groupe, et pour poser des questions si ce n’est pas le cas.
Pour les équipes RH, cela a deux implications immédiates. Premièrement, les données doivent exister et être exactes avant que la première demande ne soit formulée, et non après. Deuxièmement, les RH ont besoin d’un processus clair pour traiter ces demandes, comprenant un workflow défini et des réponses préparées pour les cas où des écarts existent et nécessitent des explications.
Chez Tellent, nous traitons les demandes via notre système de tickets RH dans Tellent HR, ce qui évite aux employés d’avoir à rédiger un e-mail officiel ou de se sentir mal à l’aise à l’idée d’aborder le sujet directement avec leur responsable. « Cela élimine cette première hésitation : “Est-ce que je peux poser cette question ?” explique Marieke. « Légalement, vous le pouvez, et vous n'avez pas besoin d'aller voir votre manager pour le savoir. »
Ce changement a plus d’importance qu’il n’y paraît : la directive ne crée pas seulement une obligation légale, elle modifie la dynamique sociale autour des discussions salariales d’une manière qui sera significative pour les employés, en particulier les plus jeunes ou ceux qui travaillent dans des cultures où la rémunération a rarement été abordée ouvertement.
Répondre aux demandes des collaborateurs ne constitue qu'une partie de cette obligation. La directive impose également des exigences quant à la manière dont les entreprises traitent les informations salariales au cours du processus de recrutement, ainsi qu'à la manière dont elles communiquent ces informations en interne et aux autorités publiques.
Les entreprises doivent communiquer les informations salariales soit dans la description du poste, soit lors du premier contact avec un candidat. Pour la plupart des équipes RH, les mentionner directement dans l'offre d'emploi est la solution la plus claire : cela élimine toute ambiguïté et permet aux candidats de connaître la position de l'entreprise avant de postuler.
La conséquence pratique de cette exigence est une flexibilité réduite dans le recrutement. Si une fourchette salariale est publiée et qu’un candidat se présente en s’attendant à un salaire nettement supérieur, la marge de manœuvre pour négocier une exception est réduite. « On perd un peu de flexibilité », reconnaît Marieke. « Il faut prendre des décisions difficiles si un candidat susceptible de faire passer l’entreprise au niveau supérieur ne rentre pas dans la fourchette. »
La directive interdit également de demander aux candidats leur historique salarial. L’objectif est d’empêcher que les inégalités salariales passées ne suivent les candidats d’un emploi à l’autre : si une personne a été sous-payée auparavant, ancrer une nouvelle offre à ce niveau ne fait que perpétuer l’écart. Pour les équipes RH et les responsables du recrutement qui s'appuyaient sur l’historique salarial comme raccourci pour établir un benchmark, cela implique un véritable changement de pratique.
Ces deux exigences renvoient au même besoin fondamental : une analyse comparative des rémunérations qui reflète la réalité actuelle du marché, et non des tendances passées.
Outre leurs obligations envers les collaborateurs et les candidats, les entreprises sont tenues de communiquer aux autorités publiques des données relatives aux écarts de rémunération. C'est là que les calendriers de mise en œuvre se compliquent et que l'on observe de réelles disparités entre les États membres de l'UE.
En France, par exemple, les salariés peuvent demander des informations sur les rémunérations depuis le 6 juin 2026. Aux Pays-Bas, les obligations vis-à-vis des salariés demeurent les mêmes, mais l’obligation de déclaration aux autorités a été repoussée au moins jusqu’au début de l’année 2027. Les seuils de déclaration varient également : dans certaines juridictions, l’obligation s’applique à partir de 100 salariés ; dans d’autres, le seuil est différent. Les entreprises disposant de plusieurs entités dans différents pays doivent déterminer si elles sont évaluées par entité ou en tant qu’organisation consolidée. La réponse modifie le périmètre de ce qui est exigé.
Le message principal est le suivant : si vous considériez les obligations vis-à-vis des salariés comme l’intégralité du sujet, vous n’en regarderiez que la moitié.
Le benchmarking constitue la base de toute préparation à la transparence salariale : il s'agit de comprendre où se situent vos salaires par rapport aux taux du marché et par rapport à votre situation interne. Sans cela, vous ne pouvez pas savoir où se trouvent vos écarts, dans quelle mesure ils sont justifiables, ni ce qu'il en coûterait de les combler.
La plupart des entreprises auront besoin d'un outil de benchmarking dédié pour mener cette tâche à bien. Nous utilisons Ravio pour évaluer les salaires selon trois dimensions : la valeur du marché, les comparaisons internes et la parité hommes-femmes. L'analyse est la partie la plus simple ; le défi consiste à y parvenir.
Pour les équipes RH dont le SIRH ne s'intègre pas directement à leur outil de benchmarking (ce qui est encore courant), la phase de collecte des données est en grande partie manuelle. Chaque poste, chaque employé et chaque pays doivent être traités manuellement. Marieke est directe sur le temps que cela ajoute : « S'il n'y a pas d'intégration entre votre SIRH et votre outil de benchmarking, il vous faut beaucoup de temps pour collecter manuellement toutes les données. »
Nous avons lancé le processus en janvier 2026, nous accordant environ six mois avant la date butoir de juin. Cela a suffi, mais uniquement parce que nos entités sont relativement petites et que le nombre d’employés concernés dans chaque pays est gérable. Pour des organisations plus grandes ou plus complexes, la même préparation pourrait prendre beaucoup plus de temps. Un spécialiste externe cité par Marieke estimait au minimum deux ans à certaines entreprises françaises pour atteindre une pleine conformité.
L’autre facteur qui allonge les délais : il ne s’agit pas d’un projet ponctuel. Chaque nouvelle embauche, chaque cycle de promotion, chaque ajustement de rémunération doivent être pris en compte dans le processus de benchmarking. La conformité en matière de transparence salariale est un processus continu et les systèmes doivent être conçus pour le soutenir.
L'analyse comparative permet d'identifier les écarts. C'est ensuite que commence le véritable travail et que surgissent les véritables frictions.
Notre propre audit a mis en évidence certains cas à traiter, ce que Marieke reconnaît sans détour, même si aucun n’a dépassé le seuil légal de 5 %. « C'est ce qui m'a vraiment réjouie », dit-elle. Mais même avec une situation de départ irréprochable, nous devions tout de même nous poser la question : quelle norme voulons-nous réellement nous imposer ?
« Sommes-nous satisfaits de 5 % ? Voulons-nous 2 %, voire 0 % ? », demande Marieke. « C’est une décision stratégique que vous devez prendre en tant qu’entreprise : quelle position adoptez-vous et que souhaitez-vous offrir à vos employés ? »
Il convient d'être clair sur ce que le seuil de 5 % signifie réellement sur le plan juridique. La directive ne le traite pas comme un « refuge légal ». En vertu de la directive européenne 2023/970, la charge de la preuve a changé : c’est à l’employeur qu’il incombe de démontrer qu’un écart salarial est justifié et non à l’employé de prouver qu’il y a discrimination. Tout écart qui ne peut être expliqué par des critères objectifs constitue un risque de non-conformité, quelle que soit son ampleur. Et si l'écart de rémunération entre les sexes dépasse 5 % et que l'employeur ne peut le justifier dans un délai de six mois, la directive déclenche une évaluation conjointe obligatoire avec les représentants des salariés. Ce qui commence comme un audit RH interne devient un processus structuré et documenté : un processus considérablement plus difficile à gérer si les bases n'ont pas été posées au préalable.
Pour les entreprises confrontées à des écarts plus importants, ou celles qui n’ont pas encore prévu de budget pour y remédier, les implications financières peuvent être considérables. Et c’est un débat qui dépasse largement le cadre des ressources humaines. Pour obtenir un accord sur les ajustements salariaux, il faut convaincre les services financiers et la direction. En toute honnêteté, mettre tout le monde d’accord et sur la même longueur d’onde prendra probablement plus de temps que l’analyse comparative en elle-même.
La conséquence en matière de calendrier est claire : si votre organisation n'a pas encore abordé cette question budgétaire, commencez dès maintenant. Les entreprises qui ont découvert d'importants écarts en 2025 et qui n'ont pas intégré les coûts de correction dans leur budget 2026 sont, selon Marieke, confrontées à « un impact considérable ».
L’un des aspects les moins abordés de la préparation à la transparence salariale est la stratégie de communication. Les entreprises ne sont pas légalement tenues d’informer de manière proactive leurs employés de leurs droits en vertu de la directive. Mais attendre passivement que les demandes arrivent est une approche risquée et particulièrement délicate pour les entreprises qui opèrent dans le secteur RH.
"« Je recommande vivement à toutes les entreprises de mettre en place un processus à cet effet, afin que les employés sachent à qui s’adresser pour obtenir ces informations »," Mexplique Marieke. Pour nous, cela signifie publier les informations pertinentes dans notre base de documentation interne, les annoncer lors d’une réunion générale et acheminer les demandes via notre système de tickets RH afin de garantir un processus clair et fluide.
L'alternative, espérer que personne ne pose de questions, est, comme le dit Marieke, une stratégie que certaines entreprises tenteront d’adopter. « Elles se cacheront dans l'espoir que personne ne se manifeste. » Le raisonnement est compréhensible : si vous avez des écarts que vous ne pouvez pas encore expliquer, plus le déploiement est discret, mieux c'est. Mais Marieke n'est pas en phase avec cette approche. « Les employés méritent de savoir. » C’est une phrase courte qui va droit au but, au-delà de la complexité juridique. Quel que soit le degré de préparation d’une entreprise, les employés ont droit à cette information et la directive leur offre désormais un moyen clair et simple de l’obtenir.
Un plan de communication interne clair ne se contente pas de répondre à une obligation légale. Il montre que l'entreprise prend au sérieux la question de l'équité salariale et il détermine la manière dont la première vague de demandes sera accueillie. Les employés qui prennent connaissance de la directive par l'intermédiaire de leur employeur, dans le cadre d'un processus clair, vivront cette expérience différemment de ceux qui la découvrent par eux-mêmes et ignorent à qui s'adresser ou à quoi s'attendre.
La directive européenne sur la transparence salariale est désormais en vigueur. Voici ce que les équipes RH doivent avoir mis en place :
Cette directive est perturbatrice précisément parce qu'elle rend visible ce que de nombreuses entreprises ont préféré garder opaque. Pour les organisations qui rémunèrent équitablement et peuvent le démontrer, la transition est gérable. Pour celles qui ne le font pas, le compte à rebours a déjà commencé.
La transparence salariale n'est plus une préoccupation pour l'avenir : c’est désormais une réalité pour les équipes RH à travers l'Europe. Les entreprises qui s’en sortiront le mieux sont celles qui la traiteront comme une pratique continue, et non comme une case de conformité à cocher puis à archiver.
Pour y parvenir, il faut procéder à une analyse comparative honnête, mener des discussions budgétaires difficiles et s'engager en faveur d'une rémunération équitable qui va au-delà du minimum légal. Rien de tout cela n'est facile, mais le cadre existe et la voie à suivre est claire.
Pour vous aider à mettre en œuvre ces mesures, nous avons élaboré une checklist pratique couvrant les quatre domaines : cartographie et analyse comparative, formalisation des critères de rémunération, sécurisation des processus de recrutement et structuration de la documentation et de la gouvernance. Vous pouvez l’utiliser avec vos équipes RH, juridiques et financières pour suivre l’avancement et attribuer les responsabilités.