Leitfaden zur EU-Entgelttransparenzrichtlinie: Was HR-Teams für die rechtssichere Umsetzung tun müssen

Gehälter waren am Arbeitsplatz schon immer ein heikles Thema. Viele Mitarbeitende haben sich nie getraut zu fragen, wie ihr Gehalt im Vergleich zu dem ihrer Kolleg*innen aussieht. Für die meisten Unternehmen war das sehr bequem. Mit der EU-Entgelttransparenzrichtlinie ändert sich das, und zwar schlagartig.
 
Seit Juni 2026 haben Beschäftigte in der Europäischen Union das Recht, Informationen über Gehaltsspannen und Mediangehälter für ihre Position einzufordern. Für HR-Teams bedeutet das vor allem eines: Diese Art von Gespräch ist nicht mehr optional. Die entscheidende Frage ist, ob Ihr Unternehmen darauf vorbereitet ist.
 
Auch bei Tellent haben wir uns intensiv mit der neuen Richtlinie beschäftigt und haben uns unter der Leitung von Marieke Drees, VP of People bei Tellent, darauf vorbereitet: von Gehaltsbenchmarks und der Aufarbeitung möglicher Pay Gaps bis zur internen Kommunikation und den Herausforderungen, die mit mehreren Standorten in Europa einhergehen. Das sind die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Prozess und die Themen, auf die sich HR-Teams jetzt konzentrieren sollten.

Das Wichtigste auf einen Blick

• Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie gibt Beschäftigten ab Juni 2026 das Recht, Gehaltsspannen und Mediangehälter für ihre Position zu erfragen.

• Lohngleichheit und Lohngerechtigkeit sind nicht dasselbe. HR-Teams müssen beide Themen angehen. Sie gleichzusetzen ist einer der häufigsten Fehler, den Unternehmen bei der Vorbereitung begehen.

• Gehaltsspannen müssen entweder in der Stellenausschreibung oder spätestens beim ersten Kontakt mit Kandidat*innen offengelegt werden. Es ist gemäß der Richtlinie zudem verboten, Bewerbende nach ihrer Gehaltshistorie zu fragen.

• Die Beweislast hat sich verschoben: Arbeitgeber müssen nachweisen, dass Gehaltsunterschiede gerechtfertigt sind. Beschäftigte müssen nicht mehr selbst belegen, dass sie diskriminiert wurden.

• Liegt der geschlechtsspezifische Lohnunterschied bei mehr als 5 % und kann er nicht innerhalb von 6 Monaten sachlich begründet werden, ist eine Prüfung gemeinsam mit Arbeitnehmervertreter*innen erforderlich.

• Unternehmen sind zudem verpflichtet, Daten zu Gehaltsunterschieden an die Behörden zu melden, wobei die Meldefristen von Land zu Land variieren.

• Die Vorbereitung nimmt mehr Zeit in Anspruch, als die meisten Unternehmen erwarten – insbesondere, wenn ihr HRIS mit Benchmarking-Tools nicht kompatibel ist.

Lohngleichheit und Lohngerechtigkeit sind nicht dasselbe

Bevor es an die Umsetzung geht, ist es wichtig, zunächst die zentralen Begriffe einzuordnen. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie behandelt zwei verwandte, aber unterschiedliche Konzepte. Dennoch werden sie in vielen Unternehmen gleichgesetzt.

Lohngleichheit bezieht sich auf den Gender Pay Gap, also den Gehaltsunterschied zwischen Männern und Frauen in vergleichbaren Positionen. Gesetzlich ist ein Unterschied von bis zu 5 % zulässig. Für Marieke ist selbst das zu viel. „Jedes Prozent ist eines zu viel“, erklärt sie. „Das Gesetz erlaubt eine Abweichung von bis zu 5 %, mehr sollten es aber nicht sein.“

Lohngerechtigkeit ist ein weiter gefasster Begriff. Er bezieht sich auf die Fairness im Unternehmensgefüge, darauf, ob Personen in ähnlichen Positionen, auf ähnlicher Stufe und mit ähnlicher Erfahrung auch vergleichbar vergütet werden. Hier wird es komplex, denn „ähnlich“ ist schwieriger zu definieren, als es zunächst klingt.

Der Standort ist ein Faktor, der das Gehalt beeinflusst. In einem Unternehmen wie Tellent, das in mehreren europäischen Ländern tätig ist, lassen sich Gehälter in Polen und den Niederlanden beispielsweise nicht direkt miteinander vergleichen. Die Lebenshaltungskosten und Marktbedingungen vor Ort sind einfach zu unterschiedlich. Solche Diskrepanzen sind durchaus gerechtfertigt, allerdings müssen HR-Teams sie nachvollziehbar erklären können.

Die Einzigartigkeit einer Rolle ist ein weiterer Faktor. Gerade in kleineren Unternehmen gibt es viele Positionen, die nur einmal besetzt sind. Es gibt keine Vergleichsgruppe innerhalb des Unternehmens. Das bedeutet nicht, dass diese Rollen nicht unter die Richtlinie fallen, aber sie müssen in irgendeiner Form im Benchmarking abgebildet werden.

Auch Erfahrung und Betriebszugehörigkeit spielen eine Rolle. Eine Person, die gerade erst befördert wurde, kann innerhalb ihrer Gehaltsspanne niedriger eingestuft sein als ein*e Kolleg*in auf derselben Karrierestufe, der*die diese Rolle bereits seit mehreren Jahren ausübt. Diese Differenz ist vertretbar – sofern Sie sie dokumentieren können.

In der Praxis heißt das: Es reicht nicht aus, einen Gender Pay Gap auszuschließen und dann einen Haken hinter das Thema zu setzen. HR-Teams müssen die Vergütung über alle vergleichbaren Rollen hinweg analysieren, bestehende Unterschiede verstehen und sicherstellen, dass diese Unterschiede gerechtfertigt und nachvollziehbar dokumentiert sind.

Diese Informationen dürfen Beschäftigte erfragen

Die Richtlinie gewährt Beschäftigten keinen Einblick in die Gehälter einzelner Kolleg*innen. Aber sie gibt ihnen das Recht, zwei konkrete Informationen zu ihrer eigenen Position einzufordern:

1. die Gehaltsspanne, in der sie sich befinden,
2. das Mediangehalt von Beschäftigten in ihrer Position.

Anhand dieser beiden Informationen können Beschäftigte einschätzen, wie ihre Vergütung im Vergleich zu der ihrer Kolleg*innen einzuordnen ist und ob es Anlass für ein Gespräch gibt.

In der Praxis sieht das so aus: Angenommen ein Unternehmen beschäftigt 6 People Operations Specialists. Dann kann jede*r von ihnen die Gehaltsspanne für diese Rolle sowie das Mediangehalt innerhalb des Teams erfragen. Sie erfahren nicht, was einzelne Kolleg*innen verdienen. Aber sie wissen genug, um einzuschätzen, ob ihr eigenes Gehalt in etwa dem der Vergleichsgruppe entspricht, und Fragen zu stellen, wenn das nicht der Fall ist.

Für HR-Teams ergeben sich daraus zwei unmittelbare Konsequenzen. Erstens müssen die entsprechenden Daten vorliegen und korrekt sein – und zwar bevor die erste Anfrage eingeht, nicht erst danach. Zweitens braucht HR einen klaren Prozess für den Umgang mit solchen Anfragen. Dazu gehören festgelegte Abläufe ebenso wie vorformulierte Antworten für Fälle, in denen Gehaltsunterschiede bestehen und erläutert werden müssen.

Bei Tellent werden solche Anfragen über das HR-Ticketing-System in Tellent HR bearbeitet. Mitarbeitende müssen also weder eine formelle E-Mail verfassen noch das direkte Gespräch mit ihrer Führungskraft suchen. „Das nimmt dieses erste Gefühl von: ,Darf ich das überhaupt fragen?‘“, erklärt Marieke. „Laut Gesetz darf man das und man muss dafür nicht erst zur Führungskraft gehen.“

Diese Änderung ist wichtiger, als es auf den ersten Blick erscheinen mag. Die Richtlinie schafft nicht nur eine gesetzliche Verpflichtung, sondern verändert auch die Dynamik von Gehaltsgesprächen spürbar. Vor allem für jüngere Beschäftigte oder in Unternehmenskulturen, in denen über Vergütung selten offen gesprochen wird.

Neben Mitarbeiteranfragen: Was die Richtlinie darüber hinaus von Unternehmen verlangt

Die Beantwortung von Anfragen durch Mitarbeitende ist nur ein Teil dessen, was die Richtlinie vorgibt. Sie legt auch fest, wie Unternehmen im Rahmen des Recruiting mit Gehaltsinformationen umgehen und welche Daten sie intern sowie gegenüber Behörden offenlegen müssen.

Gehaltsangaben in Stellenausschreibungen und im Bewerbungsprozess

Informationen zum Gehalt müssen entweder in der Stellenausschreibung oder spätestens beim ersten Kontakt mit Kandidat*innen offengelegt werden. Für viele HR-Teams ist die Veröffentlichung in der Stellenanzeige der einfachere Weg: Das vermeidet Missverständnisse und zeigt Kandidat*innen schon vor der Bewerbung, woran sie sind.

In der Praxis bedeutet das allerdings auch weniger Spielraum im Einstellungsprozess. Wenn die Gehaltsspanne öffentlich ist und ein*e Kandidat*in deutlich höhere Erwartungen hat, wird es schwieriger, eine Ausnahme zu machen. „Man verliert ein Stück weit an Flexibilität“, räumt Marieke ein. „Wenn ein*e Kandidat*in das Zeug dazu hat, das Unternehmen voranzubringen, aber außerhalb der vorgesehenen Gehaltsspanne liegt, dann muss eine schwierige Entscheidung getroffen werden.“

Die Richtlinie verbietet es zudem, Bewerbende nach ihrer Gehaltshistorie zu fragen. Damit soll verhindert werden, dass frühere Lohnungleichheiten die Bewerbenden von einem Job zum nächsten begleiten. Wer bislang unterbezahlt war, soll nicht erneut benachteiligt werden, weil sich das aktuelle Angebot am früheren Gehalt orientiert. Für HR-Teams und Personalverantwortliche, die sich bei der Einordnung von Kandidat*innen bislang auf die Gehaltshistorie verlassen haben, bedeutet das eine echte Veränderung in der Praxis.

Beide Anforderungen machen deutlich, worauf es ankommt: ein Gehalts-Benchmarking, das die aktuelle Marktrealität widerspiegelt und nicht eines, das vergangene Muster fortschreibt.

Meldepflichten gegenüber Behörden

Neben den Verpflichtungen gegenüber Mitarbeitenden und Bewerbenden müssen Unternehmen auch Daten zu Lohnunterschieden an die Behörden melden. An dieser Stelle verkompliziert sich die Umsetzung, denn zwischen den einzelnen EU-Ländern gibt es erhebliche Unterschiede.

In Frankreich beispielsweise können Beschäftigte bereits seit dem 06.06.2026 Gehaltsinformationen einfordern. In den Niederlanden gelten zwar dieselben Auskunftsrechte für Mitarbeitende, die Meldepflicht gegenüber Behörden wurde jedoch bis mindestens Anfang 2027 verschoben. Auch die Schwellenwerte für die Meldepflicht variieren: In manchen Ländern greift sie ab 100 Mitarbeitenden, in anderen gelten andere Grenzen. Unternehmen mit Standorten in verschiedenen Ländern müssen wissen, ob jeder Standort für sich geprüft wird oder die gesamte Unternehmensgruppe. Davon hängt ab, welche Anforderungen auf ein Unternehmen zukommen.

Die Kernaussage lautet: Wenn Sie sich bisher nur mit den Auskunftsrechten für Mitarbeitende beschäftigt haben, dann haben Sie nur einen Teil der Anforderungen im Blick.

Benchmarking-Prozess: Warum er länger dauert, als Sie vielleicht denken

Der erste Schritt bei der Vorbereitung auf die Entgelttransparenzrichtlinie ist das Benchmarking. Sie müssen verstehen, wie Ihre Gehälter intern und im Vergleich zum Markt einzuordnen sind. Ohne diese Einordnung können sie nicht beurteilen, wo Gehaltsunterschiede bestehen, ob sie sachlich begründbar sind und welche Maßnahmen notwendig wären, um sie zu beheben.

Die meisten Unternehmen benötigen dafür ein spezielles Benchmarking-Tool. Wir nutzen Ravio, um Gehälter anhand von drei Dimensionen zu bewerten: Marktwert, interne Vergleichbarkeit und Geschlechtergerechtigkeit. Die Analyse selbst ist übrigens der einfache Teil. Die Herausforderung liegt darin, die Voraussetzungen dafür zu schaffen.

Für HR-Teams, deren HR-System nicht direkt mit dem Benchmarking-Tool verbunden ist – wie es immer noch häufig der Fall ist –, bedeutet das: Ein Großteil der Datenerfassung erfolgt manuell. Jede Position, jede*r Beschäftigte, jedes Land muss einzeln erfasst werden. Marieke macht klar, welcher Zeitaufwand dadurch entsteht: „Wenn es keine Integration zwischen HRIS und Benchmarking-Tool gibt, benötigen Sie ziemlich viel Zeit, um alle Daten manuell zu erfassen.“

Wir haben den Prozess im Januar 2026 begonnen und uns damit etwa sechs Monate Zeit bis zur Frist im Juni genommen. Für uns war das ausreichend – allerdings nur, weil unsere Gesellschaften vergleichsweise klein sind und die Zahl der betroffenen Mitarbeitenden in jedem Land überschaubar ist. In größeren oder komplexeren Unternehmen kann der Prozess deutlich mehr Zeit in Anspruch nehmen. Eine Expertin äußerte Marieke gegenüber die Vermutung, dass einige französische Unternehmen mindestens 2 Jahre benötigen würden, um vollständig vorbereitet zu sein.

Was die Umsetzung zusätzlich aufwendig macht: Es ist kein einmaliges Projekt. Jede Neueinstellung, jede Beförderungsrunde und jede Gehaltsanpassung muss in den Benchmarking-Prozess eingepflegt werden. Entgelttransparenz ist ein fortlaufender Prozess – und Ihre Systeme müssen so konzipiert sein, dass sie diesen Prozess unterstützen.

Pay Gaps beheben bedeutet schwierige: Budgetgespräche führen

Das Benchmarking zeigt auf, wo Gehaltsunterschiede bestehen. Die eigentliche Arbeit und die größten Konflikte beginnen erst danach.

Auch wir haben bei unserer Analyse Fälle entdeckt, die geklärt werden mussten, wie Marieke zugibt. Allerdings lag keiner dieser Fälle über der gesetzlichen Schwelle von 5 %. „Das hat mich wirklich sehr gefreut“, sagt sie. Trotz der guten Ausgangssituation mussten wir uns die Frage stellen: An welchem Maßstab wollen wir uns eigentlich messen?

„Sind wir mit 5 % zufrieden? Wollen wir 2 % oder 0 %?“, fragt Marieke. „Das ist eine strategische Entscheidung, die jedes Unternehmen für sich treffen muss. Welche Haltung wollen wir vertreten und was möchten wir unseren Mitarbeitenden bieten?“

Wichtig ist dabei, die rechtliche Bedeutung der 5 %-Grenze richtig einzuordnen. Sie ist kein Freifahrtschein. Mit der EU-Richtlinie 2023/970 hat sich die Beweislast verschoben. Jetzt müssen Arbeitgeber nachweisen, dass ein Gehaltsunterschied gerechtfertigt ist. Beschäftigte müssen nicht mehr selbst belegen, dass eine Diskriminierung vorliegt. Jeder Gehaltsunterschied, der sich nicht durch objektive Kriterien erklären lässt, stellt ein Compliance-Risiko dar, unabhängig davon, wie groß er ist. Wenn der geschlechtsspezifische Gehaltsunterschied bei mehr als 5 % liegt und der Arbeitgeber ihn nicht innerhalb von 6 Monaten sachlich begründen kann, schreibt die Richtlinie zudem eine Prüfung gemeinsam mit Arbeitnehmervertreter*innen vor. Aus einer internen HR-Analyse wird dann ein formeller und offiziell dokumentierter Prozess – und dieser ist deutlich schwieriger zu bewältigen, wenn die Grundlagen dafür fehlen.

Bei größeren Gehaltsunterschieden und in Unternehmen, in denen bislang kein Budget für Anpassungen eingeplant ist, kann das teuer werden. Und das ist alles andere als eine HR-interne Angelegenheit. Gehaltsanpassungen müssen gegenüber Finance und der Geschäftsführung überzeugend begründet werden. Alle Beteiligten an einen Tisch und auf einen Nenner zu bringen, wird vermutlich mehr Zeit in Anspruch nehmen als das Benchmarking selbst.

Die Zeit drängt: Wenn diese Budgetdiskussion in Ihrem Unternehmen noch nicht stattgefunden hat, sollten Sie sie jetzt führen. Unternehmen, die bereits 2025 größere Gehaltsunterschiede identifiziert haben, die notwendigen Anpassungen aber nicht im Budget für 2026 eingeplant haben, müssen laut Marieke mit „massiven Folgen“ rechnen.

Interne Kommunikation: Nicht auf die ersten Mitarbeiteranfragen warten

Ein Aspekt, der bei der Vorbereitung auf die Entgelttransparenzrichtlinie oft zu kurz kommt, ist die Kommunikationsstrategie. Unternehmen sind gesetzlich nicht verpflichtet, Mitarbeitende proaktiv über ihre Rechte gemäß der Richtlinie zu informieren. Einfach abzuwarten, bis die ersten Anfragen eingehen, ist jedoch riskant – und für Unternehmen, die selbst im HR-Bereich tätig sind, zudem mehr als ungünstig.

„Ich würde jedem Unternehmen empfehlen, einen klaren Prozess dafür zu schaffen, damit Mitarbeitende wissen, bei wem sie diese Informationen erfragen können.“ Bei uns heißt das konkret: Wir stellen die relevanten Informationen in unserer internen Wissensdatenbank bereit, sprechen das Thema in All-Hands-Meetings an und bearbeiten Anfragen über unser HR-Ticketing-System, um den Prozess möglichst transparent und reibungslos zu gestalten.

Die Alternative besteht darin, darauf zu hoffen, dass niemand fragt. Vermutlich werden einige Unternehmen diesen Weg einschlagen, meint Marieke: „Sie werden den Kopf in den Sand stecken in der Hoffnung, dass niemand nachfragt.“ Der Gedanke dahinter ist nachvollziehbar: Wenn Gehaltsunterschiede bestehen, die nicht erklärt werden können, dann gibt es wenig Interesse daran, das Thema aktiv in den Vordergrund zu rücken. Für Marieke ist das jedoch keine Option. „Die Mitarbeitenden verdienen es, Bescheid zu wissen.“ Dieser Satz bringt es auf den Punkt, in einfachen Worten und ganz ohne juristische Fachbegriffe. Unabhängig davon, wie weit ein Unternehmen mit seinen Vorbereitungen ist: Die Mitarbeitenden verdienen es, Bescheid zu wissen. Und die Richtlinie bietet ihnen erstmals einen klaren und einfachen Weg, an diese Informationen zu kommen.

Eine klare Kommunikationsstrategie erfüllt deshalb nicht nur eine formale Anforderung. Sie signalisiert auch, dass faire Vergütung im Unternehmen ernst genommen wird. Darüber hinaus beeinflusst sie, wie die Abwicklung der ersten Anfragen verläuft. Mitarbeitende, die proaktiv und über einen klaren Prozess von ihrem Arbeitgeber informiert werden, machen eine andere Erfahrung als diejenigen, die zufällig von der Richtlinie erfahren und nicht wissen, an wen sie sich wenden können oder was sie erwartet.

Zusammenfassung

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie ist in Kraft. HR-Teams sollten jetzt folgende Punkte umgesetzt haben:

• Benchmarking abgeschlossen: Es wurde analysiert, wie die Gehälter im Vergleich zum Markt sowie zu vergleichbaren Positionen im Unternehmen ausfallen und ob Unterschiede zwischen Männern und Frauen bestehen. Gehaltsunterschiede wurden identifiziert und dokumentiert.

• Anpassungsmaßnahmen geplant: Gehaltsunterschiede, die sich nicht sachlich begründen lassen, müssen behoben werden – mit entsprechenden Budgetmitteln und unter Einbeziehung der Geschäftsführung.

• Gehaltsspannen offengelegt und Fragen zur Gehaltshistorie gestrichen: Gehaltsinformationen müssen in der Stellenanzeige oder spätestens beim ersten Kontakt mit Bewerbenden offengelegt werden. Fragen zum bisherigen Gehalt von Kandidat*innen sind nicht mehr zulässig.

• Prozess für Mitarbeiteranfragen etabliert: Es gibt einen klar definierten Ablauf für die Bearbeitung von Mitarbeiteranfragen, wobei HR als primäre Anlaufstelle fungiert.

• Kontinuierliche Aktualisierung sichergestellt: Neueinstellungen, Beförderungen und Gehaltsanpassungen müssen kontinuierlich in das Benchmarking eingepflegt werden. Die Umsetzung der Richtlinie ist kein einmaliges Projekt.

• Meldefristen auf dem Schirm: Meldepflichten und Fristen unterscheiden sich je nach Land und Unternehmensstruktur. Unternehmen sollten wissen, welche Anforderungen für sie gelten.

Die Richtlinie sorgt vor allem deshalb für eine grundlegende Veränderung, weil sie sichtbar macht, was in vielen Unternehmen lieber im Verborgenen gehalten wurde. Für Unternehmen, die faire Vergütungsstrukturen geschaffen haben und diese nachvollziehbar belegen können, ist die Umstellung gut zu bewältigen. Für alle anderen wird die Zeit knapp.

Fazit

Entgelttransparenz ist längst kein Zukunftsthema mehr, sondern für HR-Teams in ganz Europa Realität. Am besten mit den neuen Anforderungen zurechtkommen werden diejenigen Unternehmen, die Entgelttransparenz nicht als einmalige Compliance-Aufgabe verstehen, sondern als fortlaufenden Prozess.

Der Weg dorthin erfordert ehrliches Benchmarking, schwierige Budgetgespräche und die Bereitschaft, faire Vergütung über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinaus ernst zu nehmen. Einfach ist das nicht. Aber die Anforderungen sind klar und die Richtung ebenso.

Um Sie bei den nächsten Schritten zu unterstützen, haben wir eine praktische Compliance-Checkliste zusammengestellt, die alle vier Bereiche abdeckt: Bestandsaufnahme und Benchmarking, Definition von Vergütungskriterien, Absicherung von Recruiting-Prozessen sowie Dokumentation und Governance. Sie können sie gemeinsam mit HR, Legal und Finance verwenden, um den Fortschritt zu verfolgen und Verantwortlichkeiten festzulegen.