Salaris is op het werk altijd een gevoelig en ongemakkelijk onderwerp geweest. Medewerkers weten vaak niet hoe hun beloning zich verhoudt tot die van collega’s, en veel organisaties vonden dat eigenlijk prima. De EU‑richtlijn loontransparantie verandert dat, en niet stap voor stap, maar in één keer.
Vanaf juni 2026 hebben werknemers in de hele Europese Unie het recht om inzicht te krijgen in de salarisbandbreedtes en wat collega's in vergelijkbare functies verdienen. Voor HR‑teams betekent dat één ding: het gesprek over beloning is niet langer optioneel. De vraag is alleen of je er klaar voor bent.
Bij Tellent hebben we dit traject zelf doorlopen. Onze VP People, Marieke Drees, leidde de voorbereidingen, van benchmarking en het dichten van loonkloven tot interne communicatie en de extra complexiteit van meerdere Europese entiteiten. In dit artikel delen we wat wij hebben geleerd, en waar er voor de meeste HR‑teams nog werk aan de winkel is.
De EU‑richtlijn loontransparantie geeft werknemers vanaf juni 2026 het recht om informatie op te vragen over de salarisschaal en het mediane salaris voor hun functie.
Loonrechtvaardigheid (intern eerlijk) en loongelijkheid (geen genderkloof) zijn twee aparte vraagstukken. HR-teams moeten beide borgen. Ze door elkaar halen is een van de meest gemaakte fouten.
De EU-richtlijn loontransparantie raakt twee verwante maar verschillende concepten. Veel organisaties behandelen ze als één ding — en daar gaat het vaak mis.
Loongelijkheid gaat over de loonkloof tussen mannen en vrouwen, dus het verschil in beloning tussen mannen en vrouwen in vergelijkbare functies. Juridisch is een verschil tot 5 procent toegestaan, maar volgens Marieke is zelfs dat al te veel. “Elk procent is er één te veel,” zegt ze. “Je mag volgens de wet 5 procent verschil hebben, maar eigenlijk zou het niet eens zover moeten komen.”
Loonrechtvaardigheid is breder. Het gaat over interne eerlijkheid: worden mensen in vergelijkbare rollen, op vergelijkbaar niveau en met vergelijkbare ervaring op een vergelijkbare manier beloond? Daar wordt het ingewikkelder, omdat “vergelijkbaar” in de praktijk minder eenduidig is dan het klinkt.
Geografie is een belangrijke factor. Voor organisaties die in meerdere Europese landen actief zijn, zijn salarissen in bijvoorbeeld Polen en Nederland niet één-op-één vergelijkbaar, omdat de kosten van levensonderhoud en de lokale marktcondities simpelweg te veel van elkaar verschillen. Er kunnen dus legitieme verschillen zijn, maar HR‑teams moeten die wel helder kunnen uitleggen.
Ook het specifieke karakter van een functie speelt mee. In kleinere organisaties zijn veel rollen uniek, waardoor er geen intern referentiepunt is om mee te vergelijken. Dat betekent niet dat deze functies buiten de richtlijn vallen, maar wel dat je benchmarking dat expliciet moet meenemen.
Ervaring en anciënniteit zorgen voor extra nuance. Iemand die net is gepromoveerd, kan lager in de salarisschaal zitten dan een collega op hetzelfde niveau die al langer in die rol werkt. Dat kan een verdedigbaar verschil zijn, zolang je het goed kunt onderbouwen.
Alleen vaststellen dat er geen loonkloof is, is niet genoeg. HR‑teams moeten de beloning voor alle vergelijkbare functies analyseren, begrijpen waar verschillen vandaan komen en zorgen dat de redenen legitiem en goed gedocumenteerd zijn.
De richtlijn geeft medewerkers geen inzage in de individuele salarissen van collega’s. Wél krijgen ze het recht om twee concrete stukken informatie over hun eigen functie op te vragen:
Samen is dat genoeg om te begrijpen waar iemand staat ten opzichte van collega’s, en of er reden is om het gesprek over beloning aan te gaan.
In de praktijk werkt dat bijvoorbeeld zo: stel dat een organisatie zes People Operations Specialists heeft. Elke specialist kan de salarisschaal voor die rol opvragen en het gemiddelde salaris binnen die groep. Ze zien niet wat een specifieke collega verdient, maar wel of hun eigen salaris ongeveer in lijn ligt met de rest, en ze kunnen vragen stellen als dat niet zo is.
Voor HR-teams heeft dit twee directe gevolgen. Ten eerste moeten de data kloppen en beschikbaar zijn vóór het eerste verzoek binnenkomt. Ten tweede heeft HR een helder proces nodig om die verzoeken af te handelen — met een duidelijke workflow en voorbereide antwoorden voor als er verschillen zijn die om uitleg vragen.
Bij Tellent verwerken we dit soort verzoeken via ons HR‑ticketsysteem in Tellent HR, zodat medewerkers geen formele e‑mail hoeven te sturen en het gesprek niet direct bij hun manager hoeven neer te leggen. “Die drempel van ‘mag ik dit wel vragen?’ haal je zo weg,” zegt Marieke. “Volgens de wet mag je het vragen, en je hoeft niet langs je manager om daarachter te komen.”
Die verschuiving is belangrijker dan ze op het eerste gezicht lijkt. De richtlijn creëert niet alleen een juridische verplichting, maar verandert ook de sociale dynamiek rondom salarisgesprekken. Dat zal vooral merkbaar zijn voor jongere medewerkers en voor mensen uit culturen waar salaris meestal niet openlijk wordt besproken.
Het beantwoorden van verzoeken van medewerkers is slechts één onderdeel. De richtlijn stelt ook eisen aan hoe organisaties omgaan met salarisinformatie in het wervingsproces en hoe ze rapporteren, zowel intern als richting overheid.
Organisaties moeten salarisinformatie óf in de vacaturetekst, óf bij het eerste contactmoment met kandidaten delen. De meeste HR-teams kiezen voor de vacaturetekst, dat voorkomt onduidelijkheid en geeft kandidaten meteen duidelijkheid.
Een praktisch gevolg is dat er minder rek zit in het aanbodproces. Als je een salarisbandbreedte publiceert en een kandidaat verwacht aanzienlijk meer, heb je minder ruimte om een uitzondering te maken. “Je raakt een stukje flexibiliteit kwijt,” erkent Marieke. “Je moet moeilijke keuzes maken als iemand die je organisatie echt verder kan helpen niet binnen de bandbreedte past.”
Daarnaast verbiedt de richtlijn om kandidaten naar hun salarisgeschiedenis te vragen. Het doel is om te voorkomen dat ongelijkheden uit het verleden worden doorgetrokken naar nieuwe banen. Als iemand eerder structureel te weinig betaald werd, vergroot je die kloof alleen maar door een nieuw aanbod op dat bedrag te baseren. Voor HR‑teams en hiring managers die salarisgeschiedenis als snelle benchmark gebruikten, vraagt dit om een echte gedragsverandering.
Beide eisen liggen in dezelfde lijn: je hebt een up‑to‑date en goed onderbouwde salarisbenchmark nodig die is gebaseerd op de huidige markt, en niet op historische patronen.
Naast verplichtingen richting werknemers en kandidaten moeten organisaties ook gegevens over loonverschillen rapporteren aan de overheid. Daar wordt het complexer, omdat termijnen en drempels per EU‑lidstaat verschillen.
In Frankrijk kunnen werknemers bijvoorbeeld sinds 6 juni 2026 loongegevens opvragen. In Nederland gelden dezelfde rechten voor werknemers, maar is de rapportageplicht richting de overheid uitgesteld, voorlopig tot begin 2027. Ook de drempelwaarden zijn niet overal gelijk. In sommige landen geldt de rapportageplicht vanaf 100 medewerkers, in andere ligt de grens hoger of lager.
Organisaties met meerdere entiteiten in verschillende landen moeten bovendien weten of ze per entiteit of als geconsolideerde groep worden beoordeeld. Dat bepaalt namelijk welke data je precies moet aanleveren en op welk niveau.
De kernboodschap is dat wie alleen kijkt naar de verplichtingen richting werknemers, eigenlijk maar de helft van het verhaal ziet.
Elke voorbereiding op loontransparantie begint bij benchmarking. Dat betekent inzicht krijgen in waar je salarissen staan ten opzichte van de markt én ten opzichte van elkaar intern. Anders weet je niet waar de gaps zitten, hoe verdedigbaar ze zijn en wat het kost om ze te dichten.
De meeste organisaties hebben hiervoor een gespecialiseerde benchmarkingtool nodig. Wij gebruiken Ravio om salarissen langs drie assen te beoordelen: marktwaarde, interne vergelijkingen en gendergelijkheid. De analyse zelf is relatief eenvoudig, maar de weg ernaartoe is de echte uitdaging.
Als je HR‑systeem niet rechtstreeks gekoppeld is aan je benchmarkingtool, wat bij veel organisaties nog steeds het geval is, blijft de dataverzameling grotendeels handwerk. Elke functie, elke medewerker en elk land moet apart worden verwerkt. Marieke is daar helder over: “Zonder integratie tussen je HR‑systeem en je benchmarkingtool heb je flink wat tijd nodig om alle data handmatig te verzamelen.”
Wij zijn in januari 2026 gestart en gaven onszelf ongeveer zes maanden tot de deadline in juni. Dat bleek haalbaar, vooral omdat onze entiteiten relatief klein zijn en het aantal medewerkers per land goed te overzien is. Voor grotere of complexere organisaties kan dezelfde voorbereiding veel meer tijd kosten. Een externe specialist met wie Marieke sprak, schatte dat sommige Franse bedrijven minimaal twee jaar nodig hebben om volledig klaar te zijn.
Daar komt bij dat dit geen eenmalig project is. Elke nieuwe hire, elke promotieronde en elke salarisaanpassing moet worden teruggekoppeld naar je benchmarks. Naleving van loontransparantie is een doorlopend proces, en je systemen moeten zo zijn ingericht dat ze dat op de lange termijn ondersteunen.
Benchmarking laat zien waar de verschillen zitten. Wat daarna komt, is waar het echte werk begint, en vaak ook de meeste frictie.
Ook in onze eigen audit kwamen gevallen naar boven die we moesten corrigeren. Marieke is daar open over, al overschreed geen van die gevallen de wettelijke grens van 5 procent. “Daar was ik echt opgelucht over,” zegt ze. Maar zelfs met zo’n startpunt moesten we onszelf nog steeds afvragen aan welke norm we ons eigenlijk willen houden.
“Zijn we tevreden met 5 procent? Willen we naar 2 procent, of naar nul?” vraagt Marieke. “Dat is een strategische keuze. Welk standpunt neem je als organisatie in, en wat wil je je medewerkers bieden?”
Belangrijk is om te begrijpen wat die 5 procent juridisch betekent. De richtlijn ziet dit niet als een veilige marge. Onder EU‑richtlijn 2023/970 is de bewijslast verschoven: het is aan de werkgever om aan te tonen dat een loonkloof gerechtvaardigd is, niet aan de werknemer om discriminatie te bewijzen. Elk verschil dat je niet met objectieve criteria kunt uitleggen, vormt een compliancerisico, ongeacht de omvang.
Een loonkloof van meer dan 5% moet binnen zes maanden onderbouwd zijn. Gebeurt dat niet, dan volgt een gezamenlijke beoordeling met werknemersvertegenwoordigers. Wat begint als een interne HR‑audit, wordt dan een formeel en gedocumenteerd traject, dat veel lastiger te managen is als de basis niet op orde is.
Voor organisaties met grotere verschillen, of zonder gereserveerd budget om die recht te trekken, kunnen de kosten fors oplopen. En dat gesprek raakt veel meer dan alleen HR. Om salariscorrecties door te voeren, moet je finance en de directie meekrijgen. In de praktijk kost het vaak meer tijd om iedereen op één lijn te krijgen dan om de benchmarks te maken.
De implicatie voor je planning is duidelijk: als je dit budgetgesprek nog niet hebt gevoerd, begin er dan nu mee. Bedrijven die in 2025 grote verschillen ontdekten en geen herstelbudget in hun plannen voor 2026 hebben opgenomen, gaan volgens Marieke enorm veel impact voelen.
Een vaak onderschat onderdeel van de voorbereiding is je communicatiestrategie. Organisaties zijn niet wettelijk verplicht om medewerkers proactief te informeren over hun rechten onder de richtlijn, maar afwachten tot de eerste verzoeken spontaan binnenkomen is een risico, zeker voor bedrijven die zich profileren als vooruitstrevend op HR‑gebied.
“Ik raad elke organisatie sterk aan om hier een duidelijke workflow voor in te richten. Zo weten medewerkers bij wie ze terechtkunnen,” zegt Marieke. Voor ons betekent dat dat we de relevante informatie in onze interne kennisbank publiceren, dit onder de aandacht brengen in onze interne communicatie en verzoeken via ons HR‑ticketsysteem laten lopen, zodat het proces helder en laagdrempelig blijft.
Het alternatief, namelijk hopen dat niemand iets vraagt, is volgens Marieke precies wat sommige organisaties zullen proberen. “Ze zullen zich verstoppen in de hoop dat niemand zich meldt.” Die reflex is begrijpelijk als je nog met onverklaarbare verschillen zit: hoe stiller de uitrol, hoe kleiner de kans op lastige vragen. Maar Marieke is daar duidelijk over: “Werknemers hebben het recht om het te weten.”Ongeacht hoe ver een bedrijf hiermee is, hebben werknemers recht op deze informatie. Daarnaast biedt de richtlijn hen nu een duidelijke, soepele manier om deze op te vragen.
Een goed doordacht communicatieplan gaat dus verder dan alleen voldoen aan de wet. Het laat zien dat je organisatie eerlijke beloning serieus neemt en bepaalt hoe de eerste golf verzoeken wordt ervaren.Medewerkers die proactief worden geïnformeerd, hebben een heel andere ervaring dan collega's die er zelf achter komen en niet weten waar ze terechtkunnen.
De EU‑richtlijn loontransparantie is van kracht. Dit moeten HR‑teams op orde hebben:
Benchmarking afgerond: salarisdata getoetst aan marktconforme tarieven, intern vergeleken voor vergelijkbare functies en beoordeeld op gendergelijkheid. Verschillen zijn in kaart gebracht en vastgelegd.
De richtlijn is juist zo ingrijpend omdat ze zichtbaar maakt wat veel organisaties liever onzichtbaar hielden. Voor bedrijven die al eerlijk betalen en hun keuzes kunnen onderbouwen, is de overgang goed te doen. Voor organisaties die nog niet zijn begonnen, is het de hoogste tijd om actie te ondernemen.
Loontransparantie is geen toekomstthema, maar dagelijkse realiteit voor HR‑teams in heel Europa. De organisaties die hier het beste doorheen komen, zijn degenen die het zien als een doorlopend onderdeel van hun people‑strategie, en niet als een eenmalig complianceproject dat je afvinkt en weer loslaat.
Dat vraagt om eerlijke benchmarking, lastige budgetgesprekken en een duidelijke keuze voor een eerlijke beloning die verder gaat dan het wettelijke minimum. Makkelijk is dat niet, maar het kader ligt er en de richting is helder.
Om de stap naar concrete acties kleiner te maken, hebben we een praktische checklist voor naleving samengesteld. Die bestrijkt vier gebieden: functies in kaart brengen en benchmarken, salariscriteria formaliseren, wervingsprocessen borgen en documentatie en governance goed neerzetten. Je kunt deze checklist samen met je HR‑, juridische en financiële teams gebruiken om voortgang te volgen en eigenaarschap scherp te verdelen.