People analytics : croiser les données RH pour mieux décider

Votre direction veut comprendre pourquoi le service client perd autant de collaborateurs. Vous sortez le taux de turnover des deux derniers trimestres : il confirme le problème, sans en donner la cause.

Le people analytics (analytique RH) sert précisément à remonter jusqu'à cette cause. En comparant le turnover du personnel du service client à son score d'engagement, aux commentaires issus des enquêtes et à l'évolution des arrêts maladie sur la même période, vous identifiez l'origine du problème. Il peut s'agir d'un sous-effectif, d'un décalage avec la stratégie ou d'une difficulté managériale, que vous pouvez alors nommer et traiter.

D'après notre expérience, la plupart des équipes RH disposent déjà de ces données, mais les présentent indicateur par indicateur. Chaque outil peut être efficace en soi : s'ils ne communiquent pas, personne ne fait le lien entre leurs données et des angles morts apparaissent.

Points clés à retenir

• Le people analytics s'appuie sur les données RH pour expliquer les difficultés d'une équipe et éclairer les décisions qui la concernent.

• En croisant performance, engagement, absences et retours d'une même équipe, vous faites apparaître des causes qu'un indicateur isolé  ne permet pas de révéler.

• Les données de recrutement, comme la fidélisation par source de recrutement, relient la performance et le turnover au processus d'embauche.

• Pour que les analyses soient fiables, il faut disposer de données précises et cohérentes, ainsi que d'indicateurs de performance dont la signification est la même pour toutes les équipes.

• Les indicateurs utiles changent à mesure que l'effectif passe de 20 à plus de 100 collaborateurs.

• Des évaluations courtes et régulières du personnel, menées par la direction, permettent de traduire les conclusions en décisions en matière de ressources humaines et de stratégie.

Qu'est-ce que le people analytics et que recouvre-t-il ?

Les expressions people analytics, HR analytics et workforce analytics désignent la même pratique : exploiter les données RH pour répondre aux questions de l'entreprise. Certaines équipes réservent toutefois « workforce analytics » à un périmètre plus large, qui inclut les prestataires et les intérimaires.

Ces données proviennent d'outils que vous utilisez déjà :

• Les effectifs, contrats, anciennetés et départs enregistrés dans votre système d'information RH (SIRH)

• Les données de recrutement, comme le délai de recrutement, la source de recrutement et le vivier de candidats

• Les absences et le temps de travail, dont les arrêts maladie

• Les entretiens d'évaluation des performances et l'avancement des objectifs

• Les scores et les commentaires des enquêtes d'engagement

• Les retours recueillis lors des entretiens de départ

Le people analytics couvre tout le parcours collaborateur, de la candidature jusqu'au départ du collaborateur. Un recrutement lent ou incohérent peut en effet se traduire plus tard par une performance plus faible et des départs plus rapides. Ce lien reste invisible si les données de recrutement restent isolées dans un outil que personne ne consulte.

L'analyse se fait à quatre niveaux, et chacun répond à une question différente.

D'après notre expérience, la plupart des PME en croissance se situent aux deux premiers niveaux. Exporter chaque mois les effectifs et les départs pour le comité de direction relève de l'analyse descriptive. Quand un manager demande pourquoi des collaborateurs quittent son équipe, la question devient diagnostique, et c'est à ce niveau que l'analyse apporte le plus.

Pourquoi croiser plusieurs signaux pour trouver la cause ?

Pris isolément, un taux de turnover, un score d'engagement ou la répartition des évaluations de performance ne permettent pas d'expliquer une situation. Quand l'équipe RH présente chaque chiffre séparément, elle signale des problèmes sans pouvoir agir, et la direction arbitre les effectifs avec une vision partielle.

Une combinaison revient souvent dans une même équipe : performance et engagement en baisse, commentaires répétés sur la charge de travail, arrêts maladie en hausse. Ce schéma peut révéler un problème d'effectifs ou d'orientation stratégique. Si vous le traitez comme une série de problèmes de performance individuels, la cause vous échappe.

Nishma Kamdar, Global HRBP chez Tellent, explique comment son équipe procède dans ce cas.

Dans le domaine du service client, la baisse du score CSAT, le recul des résultats de l'enquête d'engagement, les remarques concernant le manque de personnel et l'augmentation du nombre de jours de congé maladie au cours du même trimestre sont autant d'éléments qui mettent en évidence un même problème sous-jacent, vu sous quatre angles différents.

Ce qui change pour les équipes RH en France et en Europe

Deux évolutions réglementaires rendent cette lecture croisée des données RH de moins en moins facultative.

Le règlement européen sur l'IA classe à haut risque plusieurs usages de l'IA dans les RH (annexe III, point 4). Sont notamment visés les systèmes d'IA utilisés pour recruter, décider d'une promotion ou d'un licenciement, attribuer des tâches ou suivre et évaluer les performances. Un tableau de bord RH sans IA n'est donc pas visé en tant que tel.

D'après les questions-réponses de la CNIL sur le règlement IA, une version amendée du texte (omnibus numérique) a été adoptée le 24 juillet 2026. Les obligations liées à ces systèmes à haut risque s'appliqueront à partir du 2 décembre 2027.

Ces obligations peuvent concerner un système d'IA qui analyse des candidatures, synthétise des entretiens ou signale un risque de départ. Pour ces usages, il est prudent de documenter dès maintenant le fonctionnement des outils et de prévoir une relecture humaine de leurs résultats.

La seconde évolution concerne la directive européenne sur la transparence des rémunérations, que les États membres devaient transposer au plus tard le 7 juin 2026. La France n'a pas tenu cette échéance : un projet de loi de transposition a été présenté en Conseil des ministres le 10 septembre 2026.

Comme l'indique le site d'information du gouvernement, ce projet de loi doit encore être examiné par le Parlement. Depuis 2019, les entreprises d'au moins 50 salariés calculent et publient chaque année leur Index de l'égalité professionnelle, au plus tard le 1er mars.

Une fois transposée, la directive fixe des obligations de reporting qui varient selon la taille de l'employeur. Le texte de la directive (UE) 2023/970 prévoit un rapport annuel pour les employeurs de 250 salariés et plus. Le premier rapport doit être remis au plus tard le 7 juin 2027 et portera sur les données de 2026.

Les employeurs de 150 à 249 salariés remettent leur premier rapport à la même échéance, puis tous les trois ans. Pour ceux de 100 à 149 salariés, ce rythme triennal commence le 7 juin 2031.

Le compte rendu du Conseil des ministres du 10 septembre 2026 montre que le droit français peut s'écarter de ce calendrier. Le projet de loi maintient le seuil de 50 salariés déjà applicable à l'Index, en vertu du principe de non-régression prévu par la directive. Il allège les obligations des employeurs de 50 à 99 salariés, conserve l'Index actuel pour 2027 et prévoit un nouvel index à partir de 2028.

Ce projet de loi n'est pas applicable tant que le Parlement ne l'a pas adopté. Adopté en l'état, il viserait aussi les entreprises de 50 à 99 salariés, que la directive ne soumet pas à ce reporting.

Le reporting sur la transparence salariale repose sur les mêmes bases que le reste du people analytics. Il suppose des niveaux de poste, des fourchettes de rémunération et des évaluations de performance définis de façon cohérente, puis harmonisés entre managers.

Une entreprise qui produit déjà une vue fiable de la performance et des rémunérations par service est en bonne voie pour établir un rapport conforme. Celle qui gère encore ses évaluations dans plusieurs tableurs doit, en parallèle, fiabiliser ses données et préparer ce reporting.

Comment croiser les signaux RH au quotidien ?

Quatre réflexes vous aident à relier des données isolées pour obtenir une vision d'ensemble de ce qui se passe dans vos équipes.

Croiser performance, engagement et absences par service

Pour une première analyse, mieux vaut partir d'une seule équipe et rassembler ses données sur une même période. Celles-ci comprennent les évaluations, le score d'engagement, les commentaires d'enquête, les arrêts maladie et l'avancement des objectifs du service.

Avant d'agir, il est utile de confronter cette tendance au vécu du manager et de quelques membres de l'équipe. Une fois confirmée par ces échanges, elle peut être présentée à la direction.

Les managers ont parfois des angles morts : l'un peut juger son équipe en forme alors que les réponses anonymes à l'enquête disent l'inverse. En comparant la perception du manager avec les résultats d'enquête de son équipe, vous repérez les points de divergence.

Relier le turnover à ce que disent les collaborateurs

Un taux de turnover indique seulement que des collaborateurs sont partis. Relié aux thèmes de l'enquête d'engagement, comme les avantages sociaux, les perspectives d'évolution ou la formation, il aide à comprendre pourquoi. C'est ainsi que procède Nishma Kamdar.

Dans la pratique, lisez les retours des départs en parallèle des commentaires issus des enquêtes précédentes menées auprès de la même équipe. Si les personnes qui quittent l’entreprise évoquent le développement personnel et que l’enquête avait déjà mis en évidence ce point il y a six mois, vous avez identifié une tendance qu’il convient de signaler à la direction.

Imaginons que, lors de leur entretien de parcours professionnel (EPP), plusieurs collaborateurs d'un même service aient exprimé des souhaits d'évolution. Votre cartographie des compétences montre que leurs profils correspondent à des postes ouverts dans un autre service. Ces postes ont été pourvus en externe, et une partie de ces collaborateurs a ensuite quitté l'entreprise.

En rapprochant, à l'échelle du service, les compétences, les souhaits de mobilité exprimés et les départs, vous faites apparaître une occasion de mobilité interne manquée. Ce constat vous donne un argument concret pour proposer à la direction d'ouvrir d'abord ces postes en interne.

Vérifier la cohérence des évaluations avant de vous fier à une tendance

Les évaluations de performance alimentent toutes les tendances décrites plus haut : elles doivent donc avoir le même sens d'une équipe à l'autre. Si un manager note avec générosité et un autre avec sévérité, la comparaison entre leurs équipes sera faussée.

Chez Tellent, l'équipe People mène des entretiens d'évaluation des performances structurés en quatre étapes.

1. Le collaborateur réalise son auto-évaluation avant de prendre connaissance de l'avis de son manager.

2. Le manager prépare une évaluation distincte, appuyée sur des exemples concrets de comportements et de résultats.

3. Le collaborateur et le manager confrontent leurs deux points de vue lors d'un entretien commun.

4. Les RH et la direction harmonisent ensuite les évaluations entre les équipes (calibration), pour qu'un « dépasse les attentes » ait le même sens partout.

La formation des responsables va dans ce sens. Les conseils sur les échelles d'évaluation, la formation sur les biais et les modèles permettant d'éviter le biais de récence contribuent tous à renforcer la fiabilité des données. Pour vérifier si cela fonctionne, examinez les tendances d'évaluation et les résultats d'étalonnage au sein des différentes équipes.

Intégrer les données de recrutement à l'ensemble du parcours collaborateur

L'analyse commence dès le recrutement, avant même l'arrivée du collaborateur. La qualité des recrutements et la fidélisation par source de recrutement indiquent si votre processus renforce réellement les équipes. Elles peuvent aussi révéler, dès l'embauche, les problèmes que vous constaterez six mois plus tard.

Si un canal amène régulièrement des recrues qui partent dans l'année ou restent sous la moyenne des évaluations, le problème se situe dès le recrutement. Le reporting de Tellent Recruitee suit notamment le délai de recrutement et la qualité des candidats, avec des filtres par service. L'export des données permet ensuite de rapprocher ces chiffres du reste de vos données RH.

En reliant données de recrutement et données RH, vous pouvez rattacher le « problème d'effectifs » d'un service à l'origine de ses recrutements.

Ce que cela change dans une PME en croissance

Quand l'effectif augmente, l'entreprise doit fiabiliser ses données et encadrer les plus sensibles. Les questions qu'elle se pose deviennent aussi plus stratégiques.

Des données dispersées fragilisent chaque rapport

Le people analytics n'est fiable que si les données qui l'alimentent le sont. Lorsque les informations sur les collaborateurs sont réparties entre disques partagés, e-mails, tableurs et messageries, chaque rapport oblige à vérifier plusieurs sources. Marieke Drees, VP of People chez Tellent, résume la difficulté.

Des systèmes fragmentés poussent les managers à tenir des fichiers parallèles, ce qui accroît le risque de non-conformité et multiplie les versions d'un même effectif.

Une enquête Ifop réalisée pour Skillup du 29 juin au 20 juillet 2026 a interrogé 300 DRH et RRH d'organisations de 200 salariés et plus. D'après les résultats relayés par Helloworkplace, seuls 46 % d'entre eux consolident leurs données de rétention et de risque de départ, contre 52 % pour les compétences. Or, tant que ces données ne sont pas réunies, il reste difficile de les croiser avec les départs ou les résultats d'enquête.

Les arrêts maladie sont des données de santé à traiter avec précaution

Les arrêts maladie passent souvent pour un simple indicateur opérationnel. Pourtant, l'article 9 du RGPD range les données de santé parmi les catégories particulières de données, dont le traitement est en principe interdit, sauf exceptions. Ce statut change la manière d'analyser les arrêts maladie par service.

Le reporting des arrêts maladie par équipe reste utile, car il fait partie du schéma décrit plus haut. Il ne doit toutefois exposer aucune donnée de santé individuelle.

• Ne communiquez les tendances en matière d'absentéisme au niveau du service que si le groupe est suffisamment important pour qu'aucun comportement individuel ne puisse être identifié. En règle générale, on considère qu'un groupe doit compter au moins cinq salariés ; veillez à confirmer le seuil approprié auprès de votre conseiller juridique ou de votre responsable de la protection des données avant de définir une politique.

   

• Réserver les motifs et les documents médicaux aux RH, à l'écart des données d'effectif et des dates d'absence visibles par les managers.

• Documenter la base légale du traitement et la durée de conservation, à l'aide du référentiel CNIL des durées de conservation RH.

Publié en avril 2026, le référentiel de la CNIL relève du droit souple : il n'est pas obligatoire, sauf pour les durées légales qu'il recense.

En France, une étape s'ajoute dans les entreprises d'au moins 50 salariés, où le CSE doit être régulièrement informé et consulté. L'article L2312-38 du Code du travail impose d'informer et de consulter le CSE avant de déployer un moyen de contrôle de l'activité des salariés.

Le même article prévoit l'information préalable du CSE sur les traitements automatisés de gestion du personnel. Mieux vaut donc associer le CSE avant de déployer un reporting par équipe, qu'il porte sur les absences ou sur la performance.

Un reporting construit manuellement rend ces précautions plus difficiles à respecter, comme le constate Marieke Drees.

D'où l'intérêt d'intégrer dès le départ le reporting des arrêts maladie dans un système relié, sans reconstitution manuelle à chaque demande.

Ce qu'il faut mesurer selon la taille de l'entreprise

Marieke Drees observe que les besoins en données RH évoluent selon des étapes assez prévisibles. Les tranches d'effectif ci-dessous sont indicatives.

En France, le seuil de 50 salariés déclenche aussi des obligations, comme la consultation régulière du CSE ou l'Index de l'égalité professionnelle. Les tranches du tableau, elles, sont issues de l'expérience de Tellent et n'ont pas de valeur réglementaire.

Lorsque les tableurs ne suffisent plus, notre guide sur la digitalisation des processus RH vous aide à préparer la transition vers un outil dédié.

Comment démarrer une démarche de people analytics ?

Les cinq étapes suivantes peuvent s'appuyer sur vos données existantes.

1. Partir d'une question concrète de la direction

Mieux vaut bâtir votre première analyse autour d'une question qui compte pour la direction. Par exemple : « Pourquoi le turnover est-il plus élevé au service client ? » ou « L'équipe commerciale a-t-elle besoin d'un renfort ? »

En validant cette question avec le responsable du service, vous savez dès le départ à quoi serviront les données collectées.

L'erreur à éviter consiste à construire un tableau de bord RH qui veut tout mesurer. Vous passeriez des semaines sur des graphiques que personne n'a demandés, et la vraie question de la direction resterait sans réponse.

2. Analyser les résultats par service et dans le temps

Les moyennes à l'échelle de l'entreprise masquent les équipes en difficulté. Pour les repérer, il faut ventiler les scores d'enquête, commentaires, absences et évaluations par service, puis comparer chaque période à la précédente.

Le niveau de détail dépend de la maturité de l'entreprise, et des synthèses globales suffisent dans une petite structure. Une équipe RH plus mature aura besoin de ventilations par service, de verbatims bruts et de scores segmentés pour cibler ses actions.

3. Examiner les données RH à un rythme fixe

Les revues ponctuelles n'ont lieu qu'une fois le problème installé, alors qu'un rythme fixe permet de repérer les tendances plus tôt. L'équipe People de Tellent mène chaque mois une revue RH complète (people review) pour chaque service et présente ses conclusions à la direction chaque trimestre. Nishma Kamdar met en garde contre une posture réactive.

Chaque revue reprend idéalement les mêmes signaux : arrêts maladie, situations individuelles suivies par les RH, arrivées et départs, performance, engagement et objectifs du service.

4. Présenter à la direction des analyses courtes et exploitables

Nishma Kamdar conseille aux équipes RH d'adopter le point de vue de la direction.

Dans cet esprit, les supports présentés à la direction gagnent à laisser de côté les données brutes. Une page par équipe suffit : la tendance (manque de capacité, risque de départ, objectif non atteint) et l'action proposée.

5. Utiliser l'IA pour synthétiser, en gardant la décision humaine

Quand une petite équipe RH doit lire des centaines de commentaires, les synthèses produites par l'IA l'aident à repérer rapidement les thèmes et les priorités. La décision revient ensuite aux personnes qui connaissent le contexte.

Avant de partager un thème avec la direction, mieux vaut relire les commentaires bruts sur lesquels il repose. Une synthèse peut en effet omettre le détail qui explique le problème.

Comment Tellent facilite le people analytics

Lorsque les outils RH sont conçus pour des étapes isolées (recrutement, gestion du personnel, enquêtes d'engagement), les décisions RH se prennent en silo. L'effet d'une décision sur ses résultats reste alors difficile à mesurer.

Chez Tellent, nos modules relient ces étapes, afin que les signaux décrits dans ce guide soient réunis sur la même plateforme.

• Tellent Recruitee, notre ATS, gère le vivier de candidats et suit des indicateurs comme le délai de recrutement et la qualité des candidats.

• Le module HR Manage de Tellent HR centralise les données collaborateurs. Ses rapports RH (effectifs, ancienneté, présences et absences, nouvelles embauches) s'exportent en un clic.

• Dans ce même module, la gestion des congés et absences permet de traiter les demandes de congés et de suivre les absences.

• Le module HR Grow de Tellent HR gère les entretiens d'évaluation des performances et le feedback à 360°.

• Les enquêtes d'engagement de HR Grow offrent des tableaux de bord intégrés et des réponses filtrables.

• Tellent Intelligence, notre couche d'IA et d'automatisation, résume les réponses aux questions ouvertes et fait ressortir les thèmes récurrents. La décision vous revient.

Le recrutement, la gestion RH et la performance étant reliés, vous remontez plus facilement d'une tendance observée dans un module jusqu'à sa source. Celle-ci peut être un canal de recrutement, la charge de travail d'une équipe ou une difficulté managériale.

Relier les données RH pour décider plus sereinement

Le turnover du service client montrait que des collaborateurs partaient. Rapproché de l'engagement de l'équipe, de ses commentaires d'enquête et de ses arrêts maladie sur le même trimestre, il fait apparaître la cause. En reliant ces données, l'équipe RH apporte à la direction une explication qui lui permet de décider.

Votre première étape peut rester modeste : choisir une question et mener ce mois-ci la revue RH d'un service avec vos données actuelles.

Découvrez Tellent HR pour voir comment ses modules, qui s'articulent avec Tellent Recruitee, facilitent ce type de revue.